Organizacioni dizajn nije samo crtanje kućica, to je temelj koji omogućava ili koči svaki poslovni proces, od brzine odluka do inovacija i zadovoljstva klijenata.
U tekstu Odlični ljudi, konfuzna struktura? Vreme je za redizajn vaše organizacije načeli smo temu organizacionog dizajna počev od toga da to nije uglavnom „crtanje kućica“ na slajdu, već strateški alat koji može ubrzati ili zakočiti performanse. Sada idemo korak dalje: kako dizajn utiče na sve poslovne procese, od HR-a do inovacija i zadovoljstva klijenata.
Organizacioni dizajn je temelj. Ako je temelj slab, sve što gradite na njemu - zapošljavanje, prodaju, razvoj proizvoda, donošenje odluka, počinje da puca.
Postoje sjajni primeri jasnog određivanja i komunikacije ovlašćenja na mikrotimove. Mogućnost da donose odluke samostalno direktno je srazmerna uspešnosti i ubrzanju inovacija.
Razni su pristupi, uglavnom lični ili diktirani od linijskog rukovodioca. Radimo neke stvari po automatizmu jer nam niko nije rekao da ne treba ili da treba da prestanemo jer to radi i neko drugi. Čest primer su neki beskorisni izveštaji koje niko i ne pogleda ali su se nekad radili. Možda samo treba da se usaglasimo? Suprotno od ovog primera je svakako podrazumevanje da će neko drugi nešto preuzeti i odraditi a to se ne desi u bitnim situacijama. Propuštanje rokova ili akcije uopšte, vodi ka štetama koje mogu biti većih razmera.
Čekanje na odobravanje kroz celu ili deo hijerarhije, pored operativnih rizika, stvara i stres u procesu čekanja i usklađivanja svih učesnika.
Verujem da je većina nas na svojoj koži osetila nešto od ovoga. Koliko je samo dobri ideja “arhivirano” jer nije bilo moguće uskladiti mišljenje cele hijerarhije zainetresovanih strana. Koliko je samo odustajanja bilo od prezentovanja dobrih ideja jer bi to podrazumevalo xy prezentacija, vraćanja više koraka unazad, čekanja. U zamenu za to, idemo utabanim, poznatim stazama iako mislimo da može bolje.
Bez toga, HR postaje „vatrogasac“ umesto strateškog partnera.
Greška: crtanje hijerarhije bez razumevanja poslovnih ciljeva.Uspeh: dizajn koji odgovara strategiji (npr. ako je fokus inovacija, struktura mora biti agilna).
Korekcija: krenuti od poslovnih ciljeva, zatim dizajnirati uloge, odluke i procese rada oko njih.
Greška: HR radi sam, pa je i dizajn „HR projekat“.Uspeh: zajednički rad HR-a i top menadžmenta jer je dizajn poslovna odluka.
Korekcija: ko-dizajn HR + biznis; odluke o strukturama, KPI-jevima i odgovornostima su poslovna stvar.
Greška: titule koje zbunjuju, preklapanje odgovornosti.Uspeh: standardizovani job grading, jasni karijerni putevi.
Korekcija: „Rewiring“ celog sistema: mreža timova, jasne misije, OKR, end-to-end ownership.
Greška: rigidna struktura koja ne može da se prilagodi promenama.Uspeh: modeli koji omogućavaju brzo pregrupisavanje timova (primer agilni pristupi ne samo u IT).
Korekcija: Kontinuirana reevaluacija organizacije kako bi se osigurala najbolja podrska.
Greška: zaposleni ne razumeju strukturu, pa nastaje konfuzija.Uspeh: transparentnost, jasni opisi uloga, platni razredi, karijerni putevi.
Korekcija: kominikacija u različitim fazama osigurava razumevanje i prhvatanje ali i vrlo često produktivne sugestije.
Greška: Selektivno pilotiranje agilnosti bez skaliranja.Uspeh: Rewiring“ celog sistema tj. mreže timova, jasne misije, end-to-end vlasništva.
Korekcija: Uzeti u obzir celu organizaciju I međuzavisnost timova jer će u suprotnom pilot ostati izolovan.
McKinsey je uveo Rewiring kao termin a u suštini je redefinisanje organizacije sa fokusom na ljude, strukturu i procese i obuhvata:
Redizajn procesa a ne samo automatizaciju starih koraka, nego stvaranje novih, efikasnijih tokova rada i načina da posao funkcioniše u digitalnom dobu.
Promenu načina donošenja odluka odnosno prelazak sa intuitivnog na digitalno vođeno i bazirano na podacima vođeno odlučivanje, sada već često uz podršku veštačke inteligencije.
Integraciju tehnologije u srž poslovanja kako bi tehnologija bila sastavni deo rada, umesto da je samo dodatak.
Rewiring se ne završava nakon jedne inicijative već je to stalni proces unapređenja i adaptacije. Organizacije koje to dobro rade stvaraju vrednost jer mogu da inoviraju i unapredjuju svoje poslovanje kontinuirano.
Može se reći da je ovo je u suštini mala nadogradnja i promena u odnosu na ono što organizacioni dizajn inače definiše - integraciju tehnologije, kulture, procesa i modela donošenja odluka na način koji omogućava agilnost i konkurentsku prednost.
Prema istraživanju koje je McKinsey sproveo, kompanije koje „rewire-uju“ organizaciju beleže 60% veću konkurentsku prednost.
Definišite strategiju i odluke (KO, KAKO, KADA)
Uskladite uloge i strukturu (job families, nivoi, krosfunkcionalni timovi)
Odredite vlasništvo end-to-end (tim vlasnik ishoda, ne aktivnosti).
Učite kroz OKR, fidbek, i redovni “health check” dizajna.
Ako želite da ubrzate odluke, smanjite troškove i povećate angažovanost, ne počinjite od alata. Počnite od organizacije: ko donosi odluke, ko drži end‑to‑end odgovornost, kako se meri učinak, i koliko je sve to transparentno.
Ni najbolji ljudi, ni najbolji proizvodi ne mogu uspeti u okviru koji ih sputava.
Organizacioni dizajn nije HR projekat, to je poslovna strategija. Ako želite brže odluke, efikasnije procese, inovacije i zadovoljstvo klijenata, počnite od temelja.
Minimalna zarada u Srbiji raste dva puta u 2025. godini, povećavajući plate zaposlenih, ali pritiskajući budžete. Kompanije se suočavaju sa izazovima u balansiranju fer zarada, motivacije i kontrole troškova usled inflacije i novih poreskih pravila.
od Jelica Radović
HR Biznis Partner se izdvaja među različitim HR pozicijama, nudeći jedinstvenu mešavinu od operativnih do strateških funkcija. Ključne odgovornosti uključuju implementaciju HR strategija, pomoć liderima u identifikaciji potreba za talentima.
od Jelica Radović
